Voici le regard avisé de Philippe Coullomb, Transformation Designer et Group Genius Facilitator de Openfield.
Notre rôle en tant que facilitateur est de créer un environnement favorable pour permettre à chacun d’être à son meilleur et faire émerger les solutions les plus pertinentes. Nous sommes comme des jardiniers qui créent des conditions pour permettre aux plantes et aux arbres de pousser.
Lors de vos interventions, vous faites appel à plusieurs compétences autre que la facilitation. Quelles sont-elles ?
Sur mes projets, je fais principalement intervenir 4 métiers : facilitateur, coach, consultant et par moment expert en événementiel. Les facilitateurs sont souvent à cheval sur l’un des trois autres métiers : facilitateur coach, facilitateur consultant ou facilitateur maitre de cérémonie. Dans tous les cas, ils sont experts du métier avec une sensibilité aux modes et aux codes de l’intelligence collective.
On ne fait pas appel à l’ensemble des compétences pour chaque projet, bien évidemment, néanmoins il y a toujours une dimension de coaching plus ou moins explicite. On devient très proche des clients, on les aide à se positionner et à réfléchir en profondeur sur leurs organisations et leurs façons d’interagir, l’aspect coaching est fondamental dans le process de la transformation.
En quoi faire appel à un coach spécifique est-il un avantage ?
Ça permet d’ouvrir une deuxième ligne de dialogue. Un canal alternatif de discussion moins lié à la gestion des affaires et de l’organisation, et plus concentré sur les relations entre les gens et leurs expériences. Pendant les interventions d’un coach, l’humain est au cœur des préoccupations.
Justement, quand faites-vous intervenir un consultant ?
Je fais appel à des compétences en conseil lorsque les enjeux métiers sont centraux et complexes : stratégie, gouvernance, structure, culture, système, etc.. J’ai moi-même été consultant auparavant donc Il m’arrive aussi d’échanger ma casquette de facilitateur pour celle de consultant lorsque je vois qu’un changement de posture peut servir la réflexion du groupe, mais c’est quand même assez rare.
Vous dites parfois faire appel à des experts événementiels : comment travaillez-vous ensemble ?
Nous sommes experts de l’évènementiels mais pas d’évènementiels vide de contenu, juste “pour le fun”. Équilibrer l’attention portée à l’expérience et au contenu, pour concevoir et faciliter des sessions à la fois productive, utile et engageantes est notre spécialité.
Il n’est pas rare en revanche, dans les grandes transformations, que certaines sessions rassemblent plusieurs centaines, voire milliers, de personnes. Dans ce cas-là, nous nous appuyons sur des sociétés de production pour « le gros œuvre » de l’évènement afin de pouvoir nous concentrer sur le travail d’orfèvre de conseil et de design d’expérience.
Tout se fait-il en collaboration ?
Non, on ne peut pas tout faire en collaboration. Un processus de création de valeur alterne les temps forts et les temps faible, le synchrone et l’asynchrone. Pour pouvoir être performant dans des temps forts collectifs, nous avons tous besoin de temps faibles, pour réfléchir et produire seul. C’est l’équilibre entre les deux qui permet de tirer le meilleur parti de l’expertise individuelle de chacun et de l’intelligence collective du groupe.
Tout l’enjeu pour nous est de concevoir cet enchainement de séquences qui honore la puissance du collaboratif sans sombrer dans l’excès.
Et justement, comment équilibrez-vous ces temps forts et ces temps faibles ?
Il faut les alterner tout au long du parcours de transformation. Les temps forts collaboratifs peuvent être particulièrement intenses, parfois épuisants. D’ailleurs, je ne préconise jamais plus de trois grosses sessions par an.
Il faut réserver ces moments pour prendre les décisions les plus structurantes et traiter les sujets les plus complexes. Autour de ça, on peut imaginer une multitude de modalités d’actions, allant de l’individuel au collectif à grand échelle, mais toujours au service d’une intention de transformation et de création de valeur. On essaie d’organiser les démarches pour optimiser le process. Et notamment gagner en efficacité lorsqu’il s’agit des phases qui pourraient être chronophages si elles sont mal conçues, comme la validation par exemple.
Comment optimiser ce process de validation dont vous parlez ?
Vaste sujet ! Le premier enjeu consiste à identifier toutes les parties prenantes de la prise de décisions. Qui a de l’autorité sur le sujet ? Qui a une expertise sur le fond, ou une expérience de première main ? Qui va devoir vivre avec les conséquences de la décision ? Etc. Ensuite se pose la question de la posture des dirigeants. Souhaitent ils participer à l’arbitrage en amont des points structurants puis faire confiance à leurs équipes pour en décliner les implications, ou bien souhaitent-ils se poser en censeur en fin de processus une fois les travaux bien avancés ? On mesure les risques de cette deuxième option en cas de rejet de tout ou partie des options proposées.
La prise de décision se design, au même titre qu’un produit, un service, un processus ou un système d’information.
Finalement, notre rôle en tant que facilitateur est de créer un environnement favorable pour permettre à chacun d’être à son meilleur et faire émerger les solutions les plus pertinentes. Nous sommes comme des jardiniers qui créent des conditions pour permettre aux plantes et aux arbres de pousser. Le jardinier s’occupe moins de la plante que du contexte dans lequel elle se développe.
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